Dando continuidad al proceso de planeación del Instituto, la Dirección General ha liderado un ejercicio de transformación institucional y de fortalecimiento de las capacidades en respuesta frente a los escenarios de cambio profundo que enfrenta el futuro del sector agropecuario y el medio rural del Hemisferio. Para ello, ha instruido a la Gerencia de Planeación, Monitoreo y Evaluación para la formulación de una estrategia que refuerce el Modelo de Negocio del IICA. A partir de este mandato se ha formulado una propuesta que fue aprobada por la Alta Dirección y que se implementará siguiendo una Hoja de Ruta que compromete integralmente al conjunto de instancias, grupos y funcionarios del Instituto. El análisis de los servicios de cooperación técnica internacional, para instituciones públicas de carácter multilateral, siguió principios de marketing público en escenarios cambiantes y competitivos, como los que enfrentamos hoy.
Demanda y clientes:
El IICA enfrenta cinco áreas de demanda de servicios de cooperación que se expresen en soluciones a desafíos concretos para la sostenibilidad del sector.
1. Demandas supranacionales que surgen de las agendas internacionales de los Estados Miembros.
2. Demandas ligadas al ciclo de política pública de los Estados Miembros.
3. Demandas por alcanzar mayor productividad en el sector productivo.
4. Demandas desde instituciones de conocimiento que requieren mejores canales de transferencia.
5. Demandas desde el sistema global de cooperación para el desarrollo y la cooperación horizontal que buscan mecanismos multilaterales que hagan más eficiente la cooperación.
Esto determina tres tipos de clientes: los receptores últimos de las soluciones de innovación; los oferentes de conocimiento que usan la plataforma para expandir su transferencia; y terceros clientes que utilizan la plataforma para hacer más eficaz la cooperación internacional.
El tamaño del mercado en el cual se desempeña el IICA como una referencia se explica en un gasto público en apoyo a la agricultura en ALC que alcanza los 40 mil millones de dólares en 2018 y más de 7 millones en áreas de conocimiento; el negocio del sector agropecuario de ALC alcanza los 486 mil millones,; el CGIAR coordina 16 centros internacionales de investigación con un presupuesto de 846 millones de dólares al año; y la cooperación para el desarrollo gestiona 150 mil millones de dólares en 2018, 8% de ellos para ALC.
Competencia
La competencia que enfrenta el IICA en la prestación de sus servicios de cooperación técnica se concentra en organismos internacionales. Los técnicos del IICA identifican a la FAO y al PNUD como los dos principales competidores. La primera en consideración de las áreas técnicas de la Sede Central y el segundo en percepción de las Oficinas nacionales.
Esta diferenciación responde a que la competencia se segmenta en dos áreas. Una que indica competencia por el liderazgo técnico –donde la Sede Central es más sensible– y otra por gestión de proyectos –donde las oficinas nacionales son más sensibles–.
Otos competidores importantes en el área técnica son CEPAL, FIDA, BID y los Centros Internacionales de Investigación. En tanto que en gestión de proyectos otras agencias de las Naciones Unidas y ONG internacionales se identifican como los más importantes competidores.
Estrategia comercial
Los principios del marketing público obligan al IICA a establecer una estrategia comercial profesional, formal, explícita y técnicamente diseñada. Se busca inocular en el ADN institucional el principio de que la sostenibilidad depende de vender servicios, no solo de prestar servicios. Se proponen ocho frentes prioritarios:
1. Posicionar la marca IICA con identidad, diferenciación y liderazgo.
2. Ampliar las relaciones externas en un marco estricto –técnico y profesional– de relaciones internacionales.
3. Cambiar radicalmente el manejo técnico que se le da a la gestión de proyectos.
4. Profundizar el mercado actual por medio del análisis de cada uno de los nexos actuales y definición de estrategias para ampliar las acciones con los clientes actuales.
5. Ampliar, o crear, un mercado con el sector privado, ONG y organizaciones de productores para el desarrollo de proyectos estratégicos de alto impacto.
6. Crear una narrativa propia para un negocio de plataforma y economía colaborativa para la circulación de soluciones de innovación.
7. Definir una estrategia ambiciosa, audaz, agresiva y de largo plazo para que el IICA retorne a ser un jugador relevante en el universo de la cooperación para el desarrollo.
8. Siguiendo el 'espíritu del 42' el IICA debe tomar posición en un tema clave que le identifique y que proporcione las energías cohesionadoras que lleven a todos los actores a una causa común.
Estructura de servicios
El principio de claridad y concreción de la oferta de servicios es un elemento básico para soportar una estrategia comercial. El cliente debe percibir con gran certeza el servicio que ofrece el IICA y, principalmente, el beneficio que obtiene al contratarlo.
La bandera de la resiliencia deberá permitir estructurar con claridad agendas relativas a vulnerabilidad, riesgos, adaptación y reconversión, siempre basadas en procesos de innovación. Esto conduce a protocolos que deben permear toda la acción institucional, que implica:
1. Ajuste en las agendas nacionales, regionales y hemisféricas al propósito común, focalizando todas las acciones buscando fortalecer el liderazgo institucional en el objetivo mayor.
2. Alineamiento de las acciones institucionales –todas, proyectos, participaciones, acciones, eventos–con las estrategias programáticas y deben cumplir con el principio de umbral de impacto –nivel por debajo del cual las intervenciones se hacen irrelevantes por su bajo impacto–. Se debe implementar un protocolo de preinversión que consista en que las actuaciones institucionales buscan escalamiento y réplica, siempre.
3. Integración de la estrategia de focalización y liderazgo en la constitución de un Fondo para la Resiliencia de la Agricultura y el Bienestar Rural de ALC, que proporcione recursos de apalancamiento de contrapartidas para el financiamiento de largo plazo de las iniciativas de los países y la región.
Propuesta de valor
Se propone operacionalizar la oferta de servicios de cooperación técnica del IICA en un producto que se ajuste a los mandatos de la Convención y el PMP, lo más estrictamente posible.
El IICA integra una Plataforma para la Innovación en el sector agropecuario y el bienestar rural, reforzando su papel de articulador y conector del ciclo de la Gestión del Conocimiento, ofreciendo un canal que conecte la generación de conocimiento con sus usuarios finales. Innovación se entiende como un proceso transformador que se alimenta de novedades que cambian productos, procesos, organizaciones, mercados o instituciones.
Socios y aliados
Esta propuesta sugiere que se considere la calidad de socios exclusivamente a los socios-propietarios del IICA. Esto es, la Junta Interamericana de Agricultura y que se prepare una estrategia y campaña para incrementar el nivel de involucramiento y compromiso de los Ministros de Agricultura.
Igualmente se debe activar una estrategia para evaluar las potencialidades de alianzas con otras instancias del Sistema Interamericano. , entre ellos, aliados estratégicos, sobre los cuales se han dado importantes avances, corresponde a los grandes jugadores tecnológicos, centros de investigación, academia y sector privado, con quienes se han abierto acciones conjuntas que hay que alinear con los propósitos de largo aliento del IICA.
Recursos
El IICA soporta su capacidad de respuesta en tres bases de recursos: talento humano, acervo técnico e infraestructura para la gestión del conocimiento.
El recurso humano es el primer desafío de gran calado ya que constituyen el fundamento institucional. El análisis identificó debilidades en la forma como se encuentran asignados el personal y la falta de un sistema de incentivos adecuado, protocolos y una configuración técnica de redes que permita incrementar la productividad y alinear los retos institucionales.
El acervo técnico conformado por herramientas de cooperación técnica, presenta deficiencia, tanto porque la mayoría de los instrumentos inventariados carecen de un enfoque de aplicación, como por el hecho de que son escasamente conocidos y aplicados por los técnicos del Instituto en su labor de cooperación.
La infraestructura para la gestión del conocimiento del IICA ha sido tradicionalmente sólida. Su presencia en los países; las capacidades desarrolladas en cada oficina y en la sede central; los sistemas de referenciación bibliográfica y documental; así como sus incursiones en la digitalización, ofrecen un potencial significativo.
Redes
Una prioridad institucional es poner en marcha los mandatos del PMP sobre la gestión en red. Hoy existe una significativa desintegración de las redes técnicas internas, a pesar de una muy valiosa presencia hemisférica. Dos son los desafíos: i) La constitución de equipos en torno a las Estrategias Programáticas –a partir de los Programas– que integre agendas permanentes entre los especialistas de la Sede Central y de las Representaciones, en equipos con agendas permanentes de trabajo, que permitan la integración y participación en todas las acciones institucionales. Y ii) La concepción, estructuración e implementación de las redes externas que hagan realidad la Plataforma para la Innovación, integrando a todos los actores –clientes– en el flujo de soluciones de innovación que responda a las demandas del sector y a las necesidades de los desafíos de la Región.
La Convención del Instituto (1979) ayuda a definir con precisión la naturaleza de la competencia institucional y la interpretación explícita de la cooperación técnica, al establecer sus funciones básicas.
El IICA tiene la misión de “Estimular, promover y apoyar los esfuerzos de los Estados Miembros para lograr su desarrollo agrícola y el bienestar rural” , que cumple mediante los servicios de cooperación técnica que ofrece a sus Estados Miembros, definida como “El conjunto de acciones orientadas a aportar soluciones contextualizadas e innovadoras ante los principales desafíos que plantea el desarrollo agropecuario y rural de las Américas” . Dicha cooperación, además de ser de excelencia y agregación de valor, pretende generar transformaciones significativas por medio de responsabilidades compartidas y colaborativas con aliados estratégicos, con los que el Instituto actúa como catalizador y articulador.
El mandato del IICA se puede sintetizar en el impulso del avance y la difusión de la ciencia y la tecnología aplicados a la agricultura y su relación con la vida rural –entiéndase, gestión de conocimiento en primera instancia, pero también, innovación como elemento concreto–; el establecimiento y el mantenimiento de relaciones de cooperación y coordinación con instituciones que persigan objetivos comunes –entiéndase, gestión de redes, pero también, plataforma de innovación; y la actuación como órgano de consulta, administración y ejecución técnica de programas y proyectos a través de acuerdos con gobiernos y otras entidades regionales –entiéndase, gestión de proyectos–. Esta función se complementa con la formulación y la ejecución de actividades, planes, programas, proyectos y operaciones en respuesta a los requerimientos de los gobiernos y del sector privado de los Estados Miembros.
Propuesta de valor: una plataforma de innovación para el desarrollo del sector agropecuario y el bienestar rural, que articule la gestión del conocimiento con las soluciones innovadoras que demandan sus usuarios finales.
Gestión de conocimiento como bien público internacional
En este contexto, el primer factor, destacado en el Plan de Mediano Plazo (PMP) 2018-2022, es la capacidad técnica y científica para la gestión del conocimiento, centrada en el rol del Instituto como articulador de redes nacionales e internacionales de investigación científica, desarrollo tecnológico y adopción de buenas prácticas de gestión de las políticas públicas.
En la figura 1 se presenta el modelo de gestión del conocimiento del IICA, dirigido a aportar un carácter de bien público internacional a su conjunto de conocimientos pertinentes y oportunos, facilitando su disponibilidad para su aplicación y transformación.
Figura 1: Modelo de gestión del conocimiento y rol articulador del IICA
La gestión del conocimiento le permite al IICA prestar sus servicios con una visión de cadena de valor, que se inicia en: i) la identificación y formulación de problemas de conocimiento, producto de la dinámica social y económica, con base en desafíos concretos; ii) la lectura de estos problemas, para la implementación de actividades de investigación y desarrollo por parte de centros especializados o académicos con la capacidad para sistematizarlos como teorías, instrumentos, tecnologías o buenas prácticas; iii) la conexión de estos productos con los demandantes de soluciones que requieren procesos de transferencia, difusión, acceso y adaptación; y iv) la evaluación y el seguimiento de los resultados e impactos de los procesos de innovación, para su posterior ampliación.
Conocimiento aplicado: innovación
El segundo factor diferenciador es la capacidad del Instituto para identificar, adaptar y convertir los conocimientos científicos, tecnológicos o prácticos , propios o de otros, en soluciones concretas, en respuesta a la demanda de intervenciones en las agendas políticas, económicas o sociales de los países miembros.
Se trata de soluciones con sostén teórico y científico, que se pueden traducir en innovación aplicada, es decir, en un cambio en las prácticas económicas y sociales, mediante los servicios de cooperación técnica de la plataforma del IICA .
La innovación, como práctica aplicada al desarrollo de la agricultura y el bienestar rural, incluye las mejoras efectuadas a los productos; los procesos de producción en todas las actividades de la cadena de valor; la organización de la unidad productiva en todas sus dimensiones, tangibles o no; la gestión de los mercados, que incluye los modelos de distribución, acopio, plataformas de suministro, comercialización y consumo; la transformación de los procesos sociales que configuran soluciones diferentes de las correspondientes a las políticas públicas –iniciativa del Estado– o de las del mercado –iniciativa de los agentes privados–, basadas en el interés de las comunidades y de la sociedad civil organizada; y la modernización institucional de las organizaciones clave en el desarrollo de todos los componentes de la gobernanza sectorial y territorial .
Esta plataforma de gestión del conocimiento e innovación se apoya en la amplia trayectoria del Instituto en la prestación de servicios de calidad, de manera oportuna, pertinente y flexible, por medio de equipos técnicos idóneos para la integración del conocimiento, una red de oficinas que le da presencia continental, una demostrada capacidad administrativa, jurídica y operacional, y una red de alianzas con programas e instancias internacionales.
Clientes
Los servicios de cooperación técnica que ofrece el IICA, responden a la demanda por soluciones de innovación que configura el escenario al cual se dirige la actividad institucional. Pero esa demanda no es abstracta y se diferencia según sus alcances, que a su vez determinan la realidad de venta de servicios que debe enfrentar cotidianamente. Es necesario contar con estrategias, tácticas y protocolos para diferenciar y atender cada una, reconociendo la demanda potencial –quienes tienen una necesidad que puede ser cubierta por el servicio que presta el IICA–; demanda real –quienes recurren al IICA por servicio–; demanda efectiva –quienes tienen disposición a pagar los costos que implica prestar el servicio–; y demanda cautiva –para quienes el IICA tiene prelación en cualquier circunstancia–. Entre ellos: clientes receptores, responsables de las políticas públicas y los beneficiarios rurales; clientes oferentes, a saber, centros de investigación, universidades y la industria de los desarrolladores tecnológicos; y terceros clientes, vinculados a la ayuda para el desarrollo.
Competencia
El IICA desarrolla su labor en un mercado con alta competencia por captación de recursos, que está conformado por el conjunto de actores que concurren con servicios comparables a los que ofrece el IICA
De acuerdo con los técnicos del IICA, los dos principales competidores son el Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo –PNUD– y la Organización de las Naciones Unidas para la Alimentación y la Agricultura –FAO–, seguido de otras organizaciones internacionales, entre ellas otras agencias de las Naciones Unidas. Sin embargo, esta percepción es marcadamente diferente entre la percepción de los técnicos de la Sede Central y de las Oficinas Nacionales.
Estrategia Comercial
Hay tres factores que garantizan una estrategia comercial exitosa, si y solo si se dan simultáneamente: lograr que el cliente perciba que recibió más de lo que esperaba; lograr que el cliente perciba que pagó menos de lo que esperaba; y lograr vender mucho más de lo que el cliente pensaba comprar.
Alcanzar una mayor participación en el mercado de la cooperación técnica debe seguir un protocolo de comercialización soportada en una estrategia de fortalecimiento de la presencia institucional. Se han identificado ocho áreas en las cuales el IICA ha avanzado y que se propone que deben ser reforzadas, aplicando procesos homogéneos y con amplio apoyo profesional.
Estructura de Servicios
Los clientes del IICA deben contar con una oferta de servicios que presente un portafolio claro, preciso y de alta capacidad de respuesta. Esto implica un esfuerzo notable de focalización –combate a la dispersión– y desarrollo de inteligencia comercial. La agenda institucional, tanto en términos temáticos, como en modalidades de cooperación, debe priorizar y establecer una narrativa de servicios, que le diferencia por medio de una bandera –causa mayor–, tal como se define en la estrategia comercial.
La coyuntura actual impone agendas que respondan a la necesidad de brindar sostenibilidad a los sistemas agroalimentarios del mundo, por medio de acciones que garanticen resiliencia, basada en capacidades adaptativas a los choques económicos y ambientales que los puedan afectar. El PMP proporciona el marco programático que permite articular un amplio conjunto de dimensiones en el propósito de alcanzar esta resiliencia. Los próximos años –lo que falta de esta administración del IICA, y la siguiente, sin duda–, estarán marcados por la búsqueda de soluciones que permitan responder al profundo choque actual y enfrentar las consecuencias de la más fuerte crisis de las últimas décadas. Son tiempos de resiliencia.
El IICA actúa como un ecosistema que busca la armonía óptima de sus componentes, dinámicas y relaciones con el propósito de alcanzar altos niveles de productividad.
Socios
El concepto de socio, dentro de la propuesta de Modelo de Negocio del IICA se entiende como el actor que está dispuesto a invertir imagen, capital político, recurso financiero y prestigio en procura de que el Instituto cumpla con su Misión Institucional y que obtiene un beneficio en el hecho de que el IICA logre su cometido.
Se ha diferenciado en esta propuesta los clientes, de los aliados y de los socios. Los primeros son los actores que reciben un servicio de parte del IICA y que están dispuestos a pagar por ello. Los segundos son actores que coinciden con algunas acciones e intereses con el Instituto. Los socios son los que comparten la suerte del IICA en su esencia.
Redes
Los modelos organizacionales modernos han impulsado estructuras basadas en redes, que se ajustan más adecuadamente a los sistemas complejos y a la mayor flexibilidad que demandan ciertos procesos, muy particularmente aquellos relacionados con la gestión de conocimiento. El PMP ha establecido como una de sus prioridades el desarrollo y fortalecimiento de redes de conocimiento. Esta será una tarea prioritaria para fortalecer la gestión institucional.
Recursos
Para el desarrollo de las tareas de cooperación técnica, el IICA cuenta con recursos financieros, humanos, técnicos, relacionales, de información, logísticos y de infraestructura que le otorgan una alta capacidad instalada, la cual le compromete con altas expectativas de impacto y resultado. Sus recursos son comparables con otras instituciones competidoras y aliadas en la Región.
El financiamiento de la cooperación técnica está establecida, en términos generales, en tres fuentes principales: compromisos vinculantes de los Estados Miembros en formas de cuotas obligatorias; aportes voluntarios de Estados Miembros y otros actores para financiar proyectos específicos que requieren cooperación, asistencia y acompañamiento; y los recursos voluntarios provenientes del sistema internacional de cooperación internacional que incluye un abanico amplio de donantes públicos nacionales, privados o multilaterales.
En el caso particular del IICA, sus recursos provienen de:
• Las cuotas fijas de los Estados Miembros que se pagan de una manera anual (Si se recupera un 100% ronda los USD 29 millones)
• Los ingresos variables por misceláneos relacionados a diferenciales cambiarios, inversiones, venta de activos o intereses (USD 1 a 2 millones)
• Los ingresos variables por recuperación de costos indirectos (RCI) que se genera a partir de la administración de proyectos de cooperación técnica (USD 6 a 11 millones)
En la historia institucional esos ingresos rondan un promedio por año entre los 30 y 40 millones de dólares. Los gastos, siendo el IICA una organización sin fines de lucro, se establecen en los programas-presupuesto bianuales, cifras que normalmente rondan en un promedio similar a los ingresos esperados.
Para el año en curso, solo como ejemplo ilustrativo:
• El presupuesto asignado para el 2020 es de cerca de 35 millones de dólares.
• Los ingresos esperados para el 2020 es de cerca de 31 millones de dólares.
Figura 1: Histórico en la asignación y ejecución de recursos externos en IICA (millones de USD)
